金年会

　　為紮實推進國企改革三年行動，推動企業轉型升級，金年會資産管理有限公司全面推進機構改革，實行全員競聘上崗。截至10月18日，新的機構和人員全部就位，機構更新率53%,人員變化率63 %，員工落聘率12%，群衆滿意率97%。一批優秀青年骨幹走上重要崗位，部門負責人以上80後人員從競聘前10%提高到31%，平均年齡由47.3歲降為43.3歲，實現了機構優化、機制創新、業界領先、員工滿意的目标，為企業轉型升級和推進資本運營公司體制、機制、模式創新積累了新鮮經驗。

　　“借”字入手，吹響深化改革的“集結号”

　　凡事預則立，不預則廢。改革難在統一思想，難在調整利益，難在打破慣性。金年會資産精心謀劃、借勢借力，下好思想發動“先手棋”，通過廣泛深入的思想動員，領導班子和廣大員工實現了從“要我改”到“我要改”的思想轉變，凝聚了推進機構改革的共識。

　　公司黨委以“開新局”為落腳點，通過“看變化、學原著、講體會、議改革、用成果”五步法抓好黨史學習教育，把“議改革、用成果”作為檢驗學習教育成效的“試金石”。組織兩個批次管理骨幹赴長三角、珠三角改革開放前沿學習考察，為深化改革預熱。

　　作為深化經理層契約化管理的重要步驟。集團組織的任期制和契約化管理改革實施後，金年會資産黨委立即跟進，把市場化選人用人作為經營班子任期制和契約化管理的接續動作。引導廣大員工深刻認識到：一紙責任書，面對的不僅是主體的變化，更是身份的重大轉變，必須牢固樹立契約意識、市場意識，為深化改革升溫。

　　經過十餘年探索，金年會資産形成了“一體兩翼”戰略格局，明确了打造“基于能力”的全鍊條央企資産管理公司的發展目标。引導廣大員工從企業變化中增信、從行業發展中對标、從戰略實施中定位，認清隻有不斷超越自我，努力成為“全科大夫”，才能推動企業不斷轉型發展，進而從中分享成長快樂的企業發展邏輯，增強了全員參與、支持改革的緊迫感和責任感。

　　“敢”字當頭，扭住推進改革的“牛鼻子”

　　如何推進國企改革三年行動？金年會資産黨委深刻認識到“敢改、深改”才是推動改革的“牛鼻子”。黨委班子不推卸責任、不回避矛盾，“敢”字當頭，在敢改上統思想、聚合力，在深改上下功夫、求實效，拉開了新一輪改革的大幕。

　　公司黨委敢于亮劍，刀刃向内，多次召開專題會議研究部署，讨論方案對事不對人，聽取意見集中不傳播，參與選聘打分不幹預，落編定崗建議不授意。對全體起立、總經理助理按崗位設置并公開競聘等，敢于拍闆決策。在機構設置中，遺留問題管理中心是否單獨設置意見分歧較大，班子充分讨論，形成共識。金融市場部負責人從報名到結果，分管領導尊重規則不提異議。黨委班子擔當作為，成為推進改革的“定盤星”。

　　本次機構改革全員競聘引入第三方中介機構——金年會人力全程組織實施。金年會人力秉持專業精神，敢于提意見、出主意、拿方案，充分發揮專業智庫作用。面試中，擔任主考官的金年會人力專家緊扣崗位提問追問、步步緊逼，不講面子、辣味十足，考出了真才實學，試出了差距不足。面試後，金年會人力敢于出差評、打低分，敢于亮明态度提出聘與不聘的建議，保證了競聘工作的權威性和公正性。

　　通過深入細緻的思想發動和正确引導，全員支持改革、參與競聘的熱情高漲，方案獲一緻通過。競聘報名開始後，一批80、90後的年輕同志争先恐後競聘前台部門，願意到市場一線經風雨、強筋骨、展身手。通過競聘，前台部門80後人員占比達91%，一批思想觀念新、市場意識強、能力素質優的青年才俊走到前台、走上重要業務崗位。

　　“新”字解題，打破制約發展的“天花闆”

　　金年會資産公司堅持用好創新這把“金鑰匙”，把“改”出新活力、“創”出新局面作為改革的出發點和落腳點，一切從實際出發，一切圍繞效果衡量。

　　公司總部部門設置堅持突出市場優先、聚焦發展戰略，強化新設4個市場化前台業務部門，再造5個專業化中台支撐部門，優化4個精幹型後台保障部門，前中後台部門定位精準、職責清晰、分工科學，形成了鮮明的戰略導向和市場導向。

　　在崗位編制上，圍繞市場開拓、風險處置、綜合協調崗位職責鼓勵業務拓展。在此基礎上，研究建立完全市場化的人才崗位、職務系列和薪酬、激勵辦法。對于不參加競聘或落聘人員，制定“鼓勵内退、内部調劑、适度分流、妥善安置”的分流安置辦法。

　　公司黨委始終堅持依法合規，有情操作，切實讓改革成果凝聚人心、惠及員工，确保了改革進程平穩有序。

　　競聘過程中，通過“三個一次”，即：選拔一次，通過公開競聘選拔各崗位人員；協調一次，未成功競聘的，通過雙向選擇，由公司組織進行崗位協調；安排一次，崗位協調仍未成功的，公司在系統内進行崗位安置或作分流安置，為每個員工提供了多樣化的機會，體現機構改革的“溫度”。

　　員工競聘上崗後，公司持續做好“後半篇文章”，考評小組結合競聘面試情況形成面試小結，實打實為每名競聘人員“畫像”“把脈”，并開出“藥方”，一對一真實反饋結果，讓競聘人員心氣順、知不足、找差距、明方向。

　　“實”字落地，築牢轉型發展的“好底子”

　　公司黨委堅持突出戰略導向、結果導向，圍繞集團“三融一化”黨建工程要求，聚焦集團國有資本運營公司定位和公司“一體兩翼”戰略部署，務實謀劃，紮實推進，取得階段性成效。

　　改革後，公司總體構架體現了市場化業務導向，前台部門從2個增設為4個，前台崗位設置從10%左右增加到32%，并預留了充足的擴展空間，更加有利于市場化業務開拓。推動建立前台部門創效驅動機制與中後台部門分享機制，中後台為前台服務的體制機制更加完備，為應對未來市場競争打下了堅實的組織基礎。

　　人才隊伍更加符合實際。通過改革，8名金融、法律、财會等專業人才充實到前台崗位或擔任部門領導職務，總部組織構架和人才隊伍進一步優化；特别是通過面試這面鏡子，既發現了人才，也看到了差距，組織和個人短闆進一步清晰；個别部門副職無人應聘，前台部門一些重要職位虛位以待，為引入市場化人才預留了空間。

　　激勵導向更加突出實效。改革以實際行動破除了職級和薪酬能升不能降的傳統做法和慣性思維，采用公平與差異化相結合的方式，确立了“職務能升能降、人員能進能出、收入能增能減”的正确導向，實行級随崗變、薪随級變，使激勵導向更加鮮明，與市場進一步接軌。

　　改革是發展的動力，創新是企業的靈魂。金年會資産表示，将繼續加大探索創新力度，适時組織市場化人才聘用和區域公司改革，形成全系統“上下聯動、整體推進”之勢。（光明日報全媒體記者 溫源）

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